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Nous pouvons tabler, cette année, sur une croissance de 10 % à 12 % pour l’électronique dans son ensemble, et sur plus de 6 % en moyenne annuelle à l’horizon 2013, estime Jean-Philippe Dauvin.
Pas de compromis sur la qualité et la fiabilité de l'électronique
- Les équipements doivent s'adapter à une demande disparate
- Pas de compromis sur la qualité et la fiabilité de l'électronique
« Dans de nombreux cas, il est possible de se contenter de réutiliser l'architecture électronique des véhicules précédents afin de réduire les coûts d'études sans consentir aucun compromis sur la qualité et la fiabilité. Il s'agit bien souvent d'utiliser le même circuit imprimé, de supprimer les entrées/sorties inutiles, d'éliminer certains capteurs et actionneurs, de réduire la taille mémoire des microcontrôleurs, ou encore de rassembler plusieurs afficheurs dans un même module. Si le coût du véhicule doit être inférieur de 20 %, la réduction de coût de l'électronique doit suivre de manière homothétique », résume Valeo.
« Le problème de l'électronique est que, bien que nécessitant beaucoup d'études, il faut limiter au mieux les dépenses pour s'adapter au budget de développement de ces véhicules. Aussi, nous tentons de conserver pour les modèles bas coût les composants qui ont été développés dans le cadre de voitures déjà existantes. Il y a quelques années, nous pensions que nous allions devoir abandonner les microcontrôleurs 16 bits au profit des seuls microcontrôleurs 32 bits. Cela n'a pas été le cas pour les véhicules low cost. Nous avons, en effet, demandé à nos fournisseurs de ne pas éteindre cette génération de produits tout en en réduisant les prix et en améliorant leurs performances par des sauts technologiques », poursuit Valeo.
« Ce qui prime, c'est le projet, et non plus l'entreprise. Et dans un tel projet, il y a beaucoup d'innovation qui fait appel à la fois au système, à l'architecture, à l'intégration mécatronique et aux procédés de fabrication, ce qui permet d'aboutir à un système bien plus fiable que dans le cas des véhicules traditionnels », résume Jean-Luc Maté. Les systèmes obtenus seront intégrés, quelques années plus tard, dans des véhicules plus haut de gamme. Aussi, « l'innovation high-tech low cost constitue-t-elle un cercle vertueux et un segment de marché vecteur de progrès pour toute la chaîne de valeur : constructeurs automobiles, fournisseurs de composants, équipementiers et utilisateurs », conclut-il.
Les méthodes de management japonaises (« keizen », management de qualité, gestion des flux, etc.), et plus particulièrement celles de Toyota, sont désormais largement diffusées
parmi l'ensemble des constructeurs automobiles depuis le début de la décennie.
Connues sous le vocable de Lean Management, elles sont destinées à éviter toute redondance dans les processus et permettent de produire avec le plus d'efficacité possible. D'abord appliquées en production, elles ont été
étendues par la suite aux activités de ventes et de services. Elles permettent d'améliorer la qualité, de réduire les coûts au niveau du management de l'atelier grâce à une organisation optimale des postes de travail, et de diminuer les délais, tout
en accélérant les cadences. Il s'agit d'analyser toutes les opérations, tous les comportements dans une usine, jusque dans les gestes des opérateurs.
Certains constructeurs ont ainsi créé, en interne, une « école d'habileté technique ». « Il s'agit d'entraîner les opérateurs à faire de leur mieux, de
leur montrer quelles peuvent être les conséquences d'un bon ou d'un mauvais geste, et de les inciter à s'améliorer », explique Pascal Pouderoux(*), qui a occupé, jusqu'en 2007, le poste de directeur
général de l'Institut Renault, devenue Renault Consulting (cette filiale du constructeur, qui vend des prestations de conseil et de la formation en systèmes d'organisation et amélioration des processus à tous les secteurs de l'industrie, emploie 120
consultants dans le monde).
« Nous avons constaté des gains importants depuis l'instauration de ces méthodes : la qualité, mesurée en terme de retours clients, est cinq à dix fois meilleure qu'auparavant, la productivité
des opérateurs est plus de deux fois supérieure, les délais sont deux à trois fois plus courts et l'occupation de la surface d'usine est deux fois moins importante. Cette amélioration ne peut se mettre en place que progressivement et demande
plusieurs années pour être opérationnelle dans une usine », précise Pascal Pouderoux.
En ce qui concerne par exemple l'amélioration de la productivité, le temps de montage d'une voiture est désormais de 10 à 12 heures pour les usines d'automobiles les plus performantes dans le monde, contre 30 heures il y
a quelques années, et le délai de mise sur le marché d'une voiture, depuis la conception jusqu'à la livraison au client, est passé de deux ans à six mois.
(*) Auteur du livre Carnet de bord du manager de proximité, aux Editions Eyrolles, dans lequel sont détaillés les méthodes et les processus liés au Lean Management.