La réussite d'un projet passe par l'implication entière de la maîtrise d'ouvrage (MOA). Elle doit assumer ses responsabilités. Et c'est bel et bien au DSI de s'en assurer, sauf dans les cas, rares, où la direction générale est investie dans l'évolution du système d'information. En cas de faiblesse de la maîtrise d'ouvrage, c'est bien au DSI que l'on imputera l'échec du projet. A l'instar de Rémy Berthou, DSI de France 3, ou de Philippe Montjolin, DSI de International Herald Tribune, nombreux sont ceux qui se heurtent aux difficultés de motivation de la maîtrise d'ouvrage sur l'ensemble de sa mission et sur toute la durée d'un projet. Philippe Montjolin, en poste depuis le 1 ^er  mars, a immédiatement expliqué le concept de MOA dans sa nouvelle entreprise qui l'ignorait complètement. Il a aussi mis en place les rouages de communication et une organisation des projets autour de la relation maîtrise d'oeuvre-maîtrise d'ouvrage.

Pour que la maîtrise d'ouvrage joue au mieux son rôle, il faut d'abord le lui expliquer. Et qu'elle le comprenne ! Elémentaire ? Certes, mais pas si simple à traduire dans les faits. Inspirée du monde du bâtiment, cette notion revêt un sens particulier dans le cadre de l'informatique. Et celui-ci n'est pas toujours assimilé.

Au DSI d'expliquer le concept et sa pratique pour que ceux-ci prennent vie. Pour commencer, contrairement aux idées reçues, le rôle de la maîtrise d'ouvrage ne se confond pas son statut d'utilisateurs, hérité de la simple faculté d'utiliser des applications. Les maîtres d'ouvrage ont la responsabilité complète de projets métier, y compris de leurs composantes informatiques. Ce sont donc les clients et les donneurs d'ordres de la DSI. Ils ont entre les mains la décision, le financement, la structuration du projet métier. Ils connaissent parfaitement l'objectif stratégique du projet puisque c'est la raison de son lancement. Qu'il s'agisse de pousser l'innovation, d'améliorer le service commercial ou de réduire les coûts. C'est à la MOA que le DSI et son équipe, maîtres d'oeuvre, prodiguent les soutiens, technique, stratégique et opérationnel, nécessaires à sa réalisation. Jean-Louis Leignel, conseiller en stratégie informatique chez Ineum Consulting, résume : « Les responsables de la maîtrise d'ouvrage sont les propriétaires des processus métier. »

Les méthodes pour faire passer ce message, peu répandu, varient d'une entreprise à l'autre. Quand Philippe Montjolin est arrivé entre autres pour la mise en place d'un nouveau progiciel éditorial, la rédaction n'était pas du tout impliquée dans le projet. « Tous attendaient que les informaticiens s'occupent de l'évolution, témoigne le nouveau DSI. Mais si je suis le client final de l'éditeur du progiciel, les véritables clients du projet sont l'iconographie, la rédaction, l'éditeur. Que veulent-ils pour demain : faire évoluer leurs métiers ? Répartir les tâches différemment ? Voilà les questions que nous devons les conduire à se poser. Nous leur expliquons que notre rôle est de les aiguiller avec la technologie. »

A l'été 2003, Rémy Berthou a lui tout simplement lancé un séminaire de maîtres d'ouvrage. Il y a convié l'ensemble des directions fonctionnelles de la chaîne (finance, ressources humaines, etc.) et les directeurs de l'antenne. Hors de tout jargon technique, il a expliqué ce qu'est un projet, sa conduite ou une relation client-fournisseur. Le résultat est simple : ils ont tous cherché à savoir à quoi correspondaient concrètement les responsabilités qu'on leur demandait d'assumer et ont sollicité les formations idoines.

« Aider l'entreprise à mettre en place des mécanismes articulant business et informatique fait partie des responsabilités du DSI, confirme Serge Yablonski, président de l'Afai (Association française de l'audit et du conseil en informatique). Un des éléments essentiel de la gouvernance, c'est cette bonne relation entre DSI et maîtrise d'ouvrage. »

Au quotidien, la maîtrise d'ouvrage assure l'alignement des projets avec le métier et les objectifs stratégiques. Et le DSI doit y veiller. Il doit faire comprendre à la maîtrise d'ouvrage qu'elle doit exprimer au mieux l'objectif stratégique et les besoins en système d'information associé. Mais aussi qu'elle doit rester présente, de l'initiation du projet jusqu'à la fin de la mise en production, et même au-delà. La DSI d'une grande entreprise rappelle ainsi que si « on est sûr que les informaticiens seront là tout au long d'un projet, ceux qui vont exprimer les besoins doivent l'être aussi ». Il faut donc mettre en place les méthodes pour y arriver.

Quelle que soit son organisation, structure figée ou organisation temporaire associée à un projet, la maîtrise d'ouvrage doit accompagner le projet du début à la fin. « Il faut mettre en place des points de dialogue et des structures pour échanger, se comprendre » , note Philippe Montjolin. D'où l'organisation de comités à plusieurs niveaux et la planification de rendez-vous réguliers. Les responsables de processus métier, directeurs commerciaux, directeurs des ressources humaines, directeurs de production, mais aussi la direction générale se retrouvent au sein du comité de pilotage.

Réunis lors des grandes étapes du projet, ils évaluent et assurent en permanence son alignement stratégique. « La maîtrise d'ouvrage idéale va même jusqu'à gérer le portefeuille complet de projets directement en comité de direction » , se prend à rêver Jean-Louis Leignel.

Plus proches de l'opérationnel, des comités utilisateurs autorisent un suivi plus opérationnel, et dans la continuité. Il est possible de les former au métier de chef de projet MOA, mais aussi de leur assigner des assistants à la maîtrise d'ouvrage. Ces informaticiens les guideront dans leur démarche sans jamais les influencer sur le fond.

Plus complexe, mais tout aussi importante, il existe une méthode de motivation très particulière qui commence à faire son apparition : le BPM (Business Process Management) et sa petite soeur, la cartographie de processus. Le DSI s'appuie sur ces outils pour aider la maîtrise d'ouvrage à connaître parfaitement son processus métier et donc à s'orienter au mieux vers le système d'information le plus adapté. Mais surtout, c'est un moyen d'impliquer davantage la maîtrise d'ouvrage en lui faisant prendre conscience des flux qui peuvent faire l'objet de projets.

L'investissement dans un véritable mais lourd environnement de BPM pour une analyse approfondie ne s'impose pas forcément. Une cartographie sommaire des flux avec Excel devrait suffire dans certains cas. Le directeur des systèmes d'information occupe l'une des seules fonctions disposant un regard transversal sur l'entreprise. La cartographie de processus lui permet de la partager avec sa maîtrise d'ouvrage et d'avoir une base de dialogue commun.